achermann
Richtung · Verantwortung · Umsetzung
ERFAHRUNGSBERICHT
Von Top-down zu wirksamer Selbstorganisation.
Wie die Klubschulen und das IBAW der Migros Luzern seine Organisation neu aufgestellt haben – und warum sich der Wandel in Kultur, Geschwindigkeit und Wirkung ausbezahlt hat.
Intro
Dieser Praxisbericht zeigt, wie eine Bildungsinstitution den Wechsel von einer klassischen Top-down-Matrix zu selbstorganisierenden Teams vollzogen hat.
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Im Zentrum standen nicht Methoden allein, sondern ein grundlegender Wandel in Führung, Verantwortung und Zusammenarbeit.
Ausgangslage
Das IBAW und die Klubschulen der Genossenschaft Migros Luzern haben ihre Organisation 2019 grundlegend umgebaut: weg von einer klassischen Matrixorganisation, hin zu selbstorganisierenden Teams. Ziel war es, eine anpassungsfähige und zukunftsfähige Organisation zu schaffen.
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Der Umbau war nicht nur eine interne Organisationsfrage. Er war auch eine Reaktion auf einen Markt, der sich durch digitale Lernangebote, Plattformen und steigende Erwartungen an Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit stark verändert hatte. Gerade in der beruflichen Weiterbildung wurde deutlich: Klassische Strukturen reagieren oft zu langsam auf neue Kundenbedürfnisse, Formate und Wettbewerber.
Ansatz
Die Organisation orientierte sich an Prinzipien der Soziokratie S3 und an Elementen des Spotify-Modells. Teams wurden als eigenverantwortliche Einheiten organisiert, Rollen flexibler definiert und Verantwortung stärker in die Teams verlagert. Führung wurde neu verstanden: weniger als Direktive, stärker als Orientierung, Unterstützung und Kulturarbeit.
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Wichtige Hebel dabei waren:
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Vertrauen statt Überregulierung
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Konsent statt hierarchischer Einzelentscheid
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Rollen statt fixer Funktionen
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Geschwindigkeit vor Perfektionismus
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Lernen aus Fehlern statt Fehlervermeidung um jeden Preis
Was besonders herausfordernd war
Der Wechsel verlangte weit mehr als ein neues Organisationsmodell. Besonders anspruchsvoll war der kulturelle Teil der Transformation: Frühere Führungskräfte mussten Verantwortung anders wahrnehmen und Kontrolle abgeben. Teams mussten lernen, Konflikte, Feedback, Wertschätzung und unternehmerisches Denken stärker selbst zu tragen.
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Die formale Hierarchie liess sich verändern. Schwieriger war es, gewohnte Muster im Alltag nicht einfach zu reproduzieren. Genau dort entschied sich, ob Selbstorganisation nur ein neues Vokabular bleibt – oder tatsächlich wirksam wird.
Wirkung
Der Wandel zeigte Wirkung auf mehreren Ebenen: Die Reaktionsfähigkeit stieg, Verantwortung wurde stärker in die Teams verlagert, die Führung wurde entlastet und Kultur wie wirtschaftliche Wirkung entwickelten sich positiv. In der Fallstudie wird der Nutzen unter anderem mit schnelleren Entscheidungswegen, gestärkter Kultur und erhöhter Verantwortung beschrieben.
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Besonders sichtbar wurde das in der Corona-Zeit: Während andere Bildungsanbieter länger für den Aufbau von Online-Angeboten brauchten, konnten die Klubschulen und das IBAW laut Bericht sehr schnell reagieren. Die neue Organisationsform erwies sich damit nicht nur als Theorie, sondern als realer Belastungstest.
Zentrale Erkenntnis
Selbstorganisation entsteht nicht durch Methoden, Begriffe oder neue Organigramme allein. Sie entsteht dort, wo Vertrauen, Transparenz, Verantwortung und Lernfähigkeit im Alltag tatsächlich gelebt werden.
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Gleichzeitig ist Agilität kein Selbstzweck. Sie ist dort wirksam, wo Umfeld, Kundendynamik und Veränderungstempo es erfordern – und wo eine Organisation bereit ist, Führungs- und Kulturfragen ernsthaft zu bearbeiten.
Einordnung
Dieser Erfahrungsbericht verdichtet zentrale Erfahrungen aus der Transformation der Klubschulen und des IBAW der Migros Luzern hin zu selbstorganisierenden Teams. Ausgangspunkt war ein früherer Fachbeitrag zur Frage, wie Bildungsorganisationen auf mehr Dynamik, Digitalisierung und neue Marktanforderungen reagieren können.